一家设立之初只有８６亿元资产的“小银行”，仅用了１１年就已拥有超万亿元“家当”

　　近日，记者从中国民生银行总部获悉，2007年，民生银行总资产将实现1万亿元。

　　这个在1996年设立之初只有86亿元资产的小银行，仅仅用了11年的时间就成为拥有超万亿元“家当”的民营股份制商业银行，其发展速度着实令近几年没有特别关注这家银行的境内外人士大吃一惊。

　　特别是一些境外银行家，他们闻讯后连连摇头，表示不可信。

　　他们不相信是完全有理由的。因为全球上市商业银行总资产近5年的复合增长率平均值只有11％左右。据英国《银行家》杂志发布的《2006年度全球1000家大银行排名》显示，2006年全球1000家大银行总资产的增长率与前两年相比呈大幅下降趋势，为5．5％。前两年的总资产增长率分别为15．5％和19．3％。

　　而民生银行2001年到2006年总资产复合增长率高达39．3％，不但远远超越国际银行业的平均增长水平，亦大幅超过浦发银行、招商银行等国内其他银行同期的发展增速。

　　但事实上，民生银行的发展势头，早就被许多境外机构和政要人士所关注。2005年10月17日上午，美国财政部长斯诺在参加完二十国财长和央行行长会议后，专程拜访了时任中国民生银行行长的董文标，并进行了长达一个小时的会晤。据悉，此次斯诺中国之行，民生银行是斯诺拜访的惟一一家商业银行。

　　在“2006民营上市公司100强”中，民生银行位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一。英国《银行家》2006年7月发布的全球1000家银行最新排名，民生银行由2005年的第287位上升到第247位，一年间就超越了40家银行；近两年，美国著名财经杂志《福布斯》在其网站上发布年度亚太地区最大规模上市企业50强榜单“Fabulous 50”，民生银行连续两年榜上有名。

　　应该说，近年来，中国经济的高速发展为国内银行业的资产扩张提供了肥沃的土壤，除了飞速发展的民生银行外，招商银行（600036）、中信银行（600030）等股份制银行也借势发展，取得了不俗的成绩。

　　但民生银行的发展速度显然更快。从中国上市商业银行的公开信息中记者发现，民生银行用10年时间走完了其他股份制商业银行近20年的路。民生银行的发展速度，被中国社科院金融研究中心副主任王松奇称之谓“超常规”。

　　为什么民生银行用11年的时间，就追赶上了比他们早起跑多达10年的其他股份制商业银行？民生银行究竟凭借什么“秘密武器”，连续不断地创造着中国金融界的奇迹呢？

　　带着这个疑问，中国经济时报记者走进这家银行，用了20多天的时间，先后与董事长、董事会秘书、独立董事、分行行长、事业部负责人、部门负责人、基金和租赁公司老总、客户经理等30多位当事人进行了深入交流，试图通过他们探寻出中国民生银行超常规发展的奥秘。

　　战略调整：

　　调出快速健康发展“拐点”

　　记者走进中国民生银行总部才知道，他们的发展之路也并非一帆风顺。1996年2月7日，中国民生银行正式在北京成立，这是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。成立当年，民生银行的总资产规模只有86亿元人民币，到1999年底虽然资产达到了363亿元，但产生出大量的不良资产，最高时不良资产率竟高达20％左右，利润只有2个亿。

　　高达两位数的不良资产率告诉民生银行的管理者们：这是一个非良性运行的银行，甚至随时都有被关门的可能。这个局面必须立即改变。

　　而得到这个认识的时候，日历已经翻过了1999年，步入了2000年。就是在这个生死存亡的关键年头，现任民生银行董事长董文标接任了该行行长一职。

　　董文标上任后，第一个判断就是必须进行战略调整。在他的主导下，民生银行把建立之初的“为民营、为中小型企业、为科技企业服务”的定位改成“侧重为大企业、兼顾民营和中小型企业服务”，并积极推进企业的上市工作。

　　在这个战略指导下，首汽、北控、北旅等一大批大型企业进入了他们的服务范围。

　　2000年民生银行在盘点“家底”时发现，资产总额已达680．58亿元，比1999年增长87％；主营业务收入27．10亿元，比上年增加10．86亿元，增幅67％；税后利润4．29亿元，比上年增加2．29亿元，增幅115％。更为关键的是，不良贷款率已经降至4．39％，在国内同业中已处于较低水平。

　　可喜的是，经中国证监会批准，民生银行于2000年11月27日发行人民币股票普通股（A股）350?000?000股，共募集资金现金人民币40．89亿元。12月19日，在上海证券交易所挂牌交易，成为一家备受关注的上市公司。

　　制度创新：出现许多谢绝支行长“官椅”的客户经理

　　接受记者采访的人士一致认为，2000年是民生银行快速健康发展的转折之年，也是民生银行生存发展的关键年，而获得优良业绩、实现快速健康发展的关键是战略调整和制度创新。

　　据介绍，当时民生银行的管理者们意识到，一个企业的战略再正确，没有好的实施方法也是枉然，因此必须在落实上下功夫；要实现快速发展、追赶比自己先起跑的企业必须有创新的方法和制度。

　　通过调研他们发现，长期以来，中国银行业形成了总分行制的管理体系，从级别待遇来看，依次是总行、分行、支行。在这种体制下，往往是创造利润、战斗在前沿的机构和人员待遇最差，一线人员“赚钱多、得的少”，其结果是很多人削尖了脑袋往上级部门挤，创造业绩的愿望并不强烈。

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