管理经验缺失隐忧
“收购完成后，双方将进入过渡期，招行面对的主要问题是如何整合永隆的资源，而最首要的就是保持现有管理层和员工团队的稳定性。”兴业证券王倩认为。
目前，招行已经承诺在收购完成后至少18个月内不会解雇任何永隆银行集团的职员。
中银国际也认为，首先未来有可能产生文化冲突。招商银行承诺在交易完成日后至少18个月内不会辞退永隆银行的员工，短期内也不会调整管理层。虽然这有助于在短期内保持永隆银行的稳定性，但仍担忧永隆银行可能难以达到招商银行的合并目标。另外，目前管理层的稳定说明打造新的团队需要较长时间。其次，由于永隆银行是香港本地小型银行，如果需要获得更大市场份额，银行必须扩张其网络。但是香港金融服务业的竞争已经十分激烈，对于招商银行是否能够助其快速发展，仍需观望一段时间。
“80％左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购前期交易阶段。” 这是贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查结果。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功、相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
假如缺乏整合的经验和良好设计，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。
在过去若干年里，很多外资银行之所以能够通过并购迅速发展成为全球性大银行，关键也在于其自身拥有较强的整合及管理跨国机构的能力，有一批业务能力强，善于跨文化管理的国际运营人才。
著名的汇丰银行就是凭借着对每一个东道国文化的深度认识而通行全球。HSBC主页上的 “The World's local bank”也向人们诉说汇丰“地方智慧”加上“环球金融”的重要身份标志。
2001年3月，花旗银行在“百年花旗在中国”庆典上，则以中国国粹京剧形式粉墨登场的花旗形象宣传——用极具中国特色的形式表达了逐鹿中国市场的强烈愿望。
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